Digitalizar el cambio

DOOR3 se reunió recientemente con nuestros amigos de Change Management Partnership para hablar sobre las consideraciones tecnológicas para proyectos de gestión del cambio a gran escala como aquellos en los que estamos trabajando con clientes como Christie’s y Coty, Inc. Estamos encantados de compartir algunas de sus reflexiones sobre la gestión del cambio en esta entrada del blog y de continuar con una conversación sobre su trabajo y su impacto. Lo que sigue es un extracto de “¿Por qué es tan difícil introducir cambios?” de John Hennessey, Socio Fundador de The Change Management Partnership - haga clic aquí para leer el artículo completo en PDF. John cuenta con quince años de experiencia en el cambio y, antes de fundar CMP, fue Director de Cambio de una empresa de servicios financieros del FTSE 100.

¿Por qué es tan difícil introducir cambios?

Llevar a cabo el cambio con éxito es difícil. No sólo supone un reto para las personas y la organización, sino que, como demuestran muchas pruebas, conseguirlo es la excepción y no la norma. Si tenemos en cuenta lo predecibles que son otros procesos empresariales, como la elaboración de presupuestos, el marketing y las ventas, resulta aún más desconcertante. Pero, ¿por qué? ¿Y por qué son tan difíciles de encontrar las soluciones para lograr un cambio exitoso? Para arrojar algo de luz sobre el tema, echemos un vistazo a ocho cuestiones que influyen directamente en la búsqueda de un cambio eficaz y planteemos algunas preguntas que invitan a la reflexión sobre la implantación del cambio en su organización.

1. La clave está en el título

Empecemos por la verdad más básica sobre el cambio: si lo hubiéramos hecho antes, no se llamaría cambio. No importa que lo hayan hecho otros, si lo llamamos cambio, es nuevo para nosotros y, por tanto, desconocido en gran medida. Así que, por su propia naturaleza, nos encontramos con niveles significativos de novedad y ambigüedad, y como especie no se nos da bien. No es de extrañar, por tanto, que cuando nos enfrentamos a tanta ambigüedad de golpe no sepamos manejarla.

2. Tengo un sueño

Dados los niveles intrínsecamente altos de ambigüedad asociados al cambio, la probabilidad de malentendernos es muy alta. Explicar algo que es concreto y tangible ya puede ser difícil, pero cuando ni siquiera existe todavía, el reto puede llegar a ser enorme. Articular la visión cuando es nueva y nadie la entiende del todo es un reto, pero es más importante cuanto menos se entiende, y ahí está la paradoja. Establecer la dirección para los demás es de vital importancia. Es fundamental ser consciente de lo mucho que hay que trabajar en ello y de cómo sobrellevarlo hasta que esté hecho.

**3. ¿Por qué molestarse?

Si se pregunta a la mayoría de las personas implicadas en el cambio, probablemente le dirán que preferirían estar haciendo muchas otras cosas. El cambio no sólo es inquietante, sino que a veces asusta. Por eso, es muy importante tener claro por qué merece la pena afrontar los retos del cambio. La justificación del cambio es vital para explicar por qué, motivar, dar impulso y, a veces, dejar claras las implicaciones del fracaso. Si los argumentos no son convincentes, es difícil que la gente se esfuerce lo suficiente para conseguirlo.

**4. ¡Es la gente, estúpido!

Todos sabemos que las empresas no son nada sin su gente; de hecho, muchos dicen que la gente es su negocio. En situaciones en las que los comportamientos y el rendimiento pueden hacerse predecibles y comprensibles, esto parece algo muy bueno. Pero cuando se espera que las personas se enfrenten a un alto grado de incertidumbre y desafío, su comportamiento es mucho menos predecible. Esto, junto con los altos niveles de novedad y ambigüedad en un entorno de cambio, hace que la mezcla sea potencialmente difícil y que el resultado sea mucho más difícil de predecir. Comprender cómo reaccionará y afrontará la gente el cambio, tanto a nivel profesional como personal, es fundamental si se quiere tener certeza sobre los resultados.

5. Unas palabras de nuestro patrocinador

Con todos los retos inherentes al cambio -ambigüedad, incertidumbre y trabajo duro-, el papel del líder es fundamental. Sin embargo, es demasiado fácil recurrir a un gestor de proyectos bien equipado y a menudo creíble para que tome las riendas, pero en la tumba de muchos proyectos puede leerse “se lo dejamos al gestor de proyectos”. De ahí que el papel del patrocinador sea clave. Él o ella tiene que hacer suyo, vivir y respirar el cambio, además de implicarse personalmente en el éxito o el fracaso de la empresa. En tiempos difíciles e inciertos, será su liderazgo el que se ponga a prueba; sin él, es casi seguro que el proyecto fracasará.

**6. ¿Alguien tiene las instrucciones?

Con toda la incertidumbre asociada al cambio, sería tentador pensar que estos esfuerzos carecen de reglas. Por el contrario, para limitar y gestionar la incertidumbre, debemos hacer que todo lo que hacemos sea lo más predecible posible. Aquí es donde entra en juego un conjunto de herramientas y técnicas de cambio adecuadas: una metodología que deje claro qué podemos esperar cuando alcancemos determinados puntos clave del camino y que facilite la detección de los momentos en que las cosas no van como esperábamos. Aunque el cambio es novedoso por naturaleza, debemos aprovechar al máximo las lecciones aprendidas de otras iniciativas aplicables para evitar cometer los mismos errores dos veces.

**7. ¿Cara o cruz?

Una vez reunidos los ingredientes necesarios para que el cambio sea un éxito, ya podemos darnos por satisfechos, ¿verdad? Desgraciadamente, no. Incluso con todos estos elementos funcionando eficazmente, una iniciativa de cambio seguirá planteando una serie de decisiones difíciles y complejas que hay que tomar, así como una lista de cuestiones complicadas que hay que resolver. Aquí es donde el patrocinador y el director del proyecto necesitan ayuda. Se necesita un grupo de personas de alto nivel, comprometidas y con una implicación similar para revisar los avances, tomar decisiones y abordar los problemas. Este grupo directivo, compuesto por todas las partes interesadas clave del proyecto, ayuda al patrocinador a realizar el cambio comprendiendo las decisiones clave que deben tomarse y sus implicaciones. Alimentado por el director del proyecto, el grupo directivo se alimenta de la situación, los riesgos, los problemas y las decisiones, y necesita un juicio muy fino con un alto grado de compromiso con el éxito de la iniciativa de cambio.

**8. ¿Tienes lo que hay que tener?

Con tantos problemas y retos ya resueltos, ¿qué más necesitamos? El último ingrediente es quizá el menos tangible: la habilidad. Todas las miradas se dirigen al director de proyecto cuando buscamos las aptitudes adecuadas para llevar a cabo el cambio. Esta persona debe tener experiencia directa y relevante en la gestión y ejecución del cambio. Pero la cosa no acaba ahí. El patrocinador también tiene que estar debidamente equipado, al igual que el grupo de dirección, y nuestros expertos en la materia que trabajarán en el proyecto (a menudo paralelamente a su trabajo diario) tienen que entender su papel y lo que se espera de ellos. Estas competencias son a menudo tan blandas como duras, y muchas son muy difíciles de encontrar con la calidad adecuada. Sin embargo, son fundamentales para el éxito del proyecto.

En conclusión…

No hace falta mucho tiempo para darse cuenta de por qué el cambio es tan difícil y por qué sigue siendo tan difícil conseguirlo. Cuando uno se detiene a considerarlos, los problemas son bastante obvios, pero las intervenciones y capacidades necesarias para abordarlos rara vez están presentes, incluso en organizaciones que se consideran expertas en la gestión del cambio. Al mismo tiempo, las preguntas que he planteado son rudimentarias. No obstante, es sorprendente la frecuencia con que las respuestas son menos que satisfactorias. En The Change Management Partnership creemos que, para llevar a cabo el cambio con éxito, las organizaciones deben asegurarse de que pueden dar buenas respuestas a estas preguntas. En el próximo artículo empezaremos a analizar estas cuestiones con más detalle. Mientras tanto, si está interesado en alguno de los temas planteados y desea debatirlos más a fondo, póngase en contacto con [email protected]

*Gracias, John Esperamos seguir conversando sobre la gestión digital del cambio y, en concreto, sobre el trabajo de DOOR3