Reflexividad en la práctica: Cómo saber los porqués para trabajar mejor

Contrariamente a la opinión popular, el desarrollo de productos es una empresa extraordinariamente social. Está lleno de los mismos tipos de relaciones dinámicas entre diversos grupos de personas que enriquecen nuestra vida cotidiana. Como tales, las relaciones de trabajo entre clientes, talleres de desarrollo y usuarios tienen que equilibrar las diferencias de percepciones y expectativas a lo largo del tiempo. Sin quererlo, nuestros prejuicios inconscientes pueden crear involuntariamente ciclos de incomunicación y malentendidos. Ahí es donde la reflexividad, la práctica de la autorreflexión y la toma de decisiones introspectiva, puede ayudar a los equipos a adaptarse y trabajar con mayor eficacia en toda una gama de enfoques y mercados. Creo que tener presente esta teoría social ayuda enormemente a mi trabajo en DOOR3.

La reflexividad no consiste únicamente en comprender el contexto inmediato en el que se produce la comunicación. También incluye la comprensión de las fuerzas sociales en juego. Por ejemplo, consideremos las diferencias entre un guiño y un tic. Puede que no seamos capaces de discernir cuál es cuál sin el contexto adecuado, pero ¿qué pasa con la persona que realiza la acción? Como explica el antropólogo Clifford Geertz: “El guiñador puede no saber que está guiñando, pero la víctima del tic puede no ser consciente de su tic. El guiñador puede decir lo que intentaba hacer; el twitcher negará que intentara hacer nada” De este modo, para comprender la comunicación es necesario reflexionar sobre nuestras percepciones y comportamientos a partir de experiencias reales.

Desarrollar la reflexividad

Los conocimientos sobre el comportamiento humano informan continuamente los campos de la gestión de productos y el desarrollo tecnológico. [El desarrollo de software (https://www.door3.com/software-development-company-nyc/), en particular, aplica fácilmente la comprensión de cómo las personas utilizan el lenguaje y se relacionan con las representaciones semióticas en diferentes contextos para mejorar la interacción entre el ordenador y el ser humano. Los enfoques fundamentados, como el desarrollo basado en el comportamiento, animan a los equipos a basar sus planteamientos en ejemplos del mundo real para garantizar que su colaboración se beneficie de una comprensión compartida de los requisitos del proyecto. El valor de establecer un propósito común es que refuerza la cohesión del equipo. La pérdida de ese lenguaje común suele hacer descarrilar a los equipos, incluso a los que llevan mucho tiempo con una buena relación y una toma de decisiones fundamentada.

Por ejemplo, incluso en los equipos más organizados, decisiones sencillas pueden tener consecuencias imprevistas. Nuestras suposiciones pueden hacernos perder de vista información valiosa expresada por otros, y a menudo sobrestimamos nuestra comprensión en detrimento propio. Además, los sesgos naturales que subyacen a nuestra toma de decisiones suelen acarrear costes intangibles, aunque muy reales, como la deuda técnica más adelante, incluso con la documentación adecuada. Por ejemplo, elegir la solución que parece más fácil y rápida puede funcionar muy bien… o puede condenar al éxito futuro si los desarrolladores no tienen en cuenta las ramificaciones a largo plazo de las opciones tecnológicas. En consecuencia, los equipos dedican un esfuerzo desmesurado a anticipar el comportamiento de los implicados, con el fin de evitar los escollos que pueden degradar la cohesión del equipo. La reflexividad, entendida aquí como la capacidad de los equipos para reflexionar y cambiar su enfoque, permite alcanzar una visión compartida a lo largo de todo el proceso.

Aprender a preguntarse por qué

Este giro reflexivo nos ayuda a adquirir una comprensión más holística de nuestro trabajo, no porque ponga en tela de juicio nuestras creencias, sino porque nos motiva a preguntarnos por qué nosotros y otras personas con las que trabajamos creemos determinadas cosas y cómo afecta esto a nuestra práctica. La dificultad radica en que nuestras creencias más arraigadas proceden de nuestra identidad más fundacional. Esto afecta al trabajo en equipo, a los roles laborales y a los niveles de autoridad a la hora de fundir diferentes experiencias y expectativas. Por ejemplo, la gestión de las expectativas de los clientes requiere unas habilidades y una forma de pensar diferentes a las de gestionar con éxito un equipo y la colaboración entre grupos. A menudo tenemos que mantener roles flexibles o cambiar de código para establecer un equilibrio. Sin embargo, a menudo no vamos un paso más allá para considerar cómo nuestro propio enfoque, perspectiva y comportamiento afectan a nuestra participación y recepción en diferentes contextos.

Contrariamente a lo que podamos pensar, no somos jueces neutrales de nuestras propias capacidades. Este concepto erróneo es la raíz de muchos de los problemas que surgen cuando colaboran personas creativas. Del mismo modo que no podemos esperar entender y anticipar cómo actuarán o reaccionarán nuestros clientes, tampoco podemos confiar en nuestra propia autopercepción, sobre todo cuando los clientes entendidos son conscientes de nuestros propios prejuicios. Por ejemplo, si somos una empresa .NET o Java, los clientes llegarán a los compromisos con una idea preconcebida de cómo afectará nuestra mentalidad a los requisitos. Sin reflexividad dentro de los equipos y entre ellos, nuestros puntos fuertes pueden convertirse en nuestros puntos débiles.

En DOOR3, nuestro enfoque iterativo “Agile” permite a nuestros equipos adaptarse a los cambios durante los ciclos de vida de los proyectos. En consecuencia, nuestro éxito depende de nuestra capacidad para pivotar de forma inteligente, determinando qué nuevos requisitos construir y por qué. Al reflexionar incluso antes de empezar a trabajar, nos formamos una idea básica de cómo vamos a abordar el proyecto como profesionales. Entablar un diálogo sobre el trabajo antes del trabajo puede parecer contraproducente, pero, como han demostrado los estudiosos, invertir en este tipo de ejercicios fundacionales merece la pena, sobre todo en situaciones de alto riesgo, complejas y dinámicas.

Para más información sobre este y otros temas tratados en nuestra serie de conferencias sobre dinámica de equipos y colaboración , haga clic aquí. [Póngase en contacto con nosotros (https://www.door3.com/contact-us/) para cualquier consulta.