Apporter le changement, numériquement

DOOR3 s’est récemment entretenu avec nos amis du Change Management Partnership au sujet des considérations technologiques pour les projets de gestion du changement à grande échelle tels que ceux sur lesquels nous travaillons avec des clients comme Christie’s et Coty, Inc. Nous sommes ravis de partager certaines de leurs réflexions sur la gestion du changement dans ce billet de blog et de poursuivre ensuite la conversation sur leur travail et son impact. Ce qui suit est un extrait de “Why is delivering change so difficult?” par John Hennessey, partenaire fondateur, The Change Management Partnership - cliquez ici pour l’article complet via PDF. John a quinze ans d’expérience dans le domaine du changement et, avant de créer CMP, il était responsable du changement pour une entreprise mondiale de services financiers du FTSE 100.

Pourquoi le changement est-il si difficile à mettre en œuvre ?

Réussir le changement n’est pas chose aisée. Non seulement il pose des défis aux individus et à l’organisation, mais comme la plupart des preuves le confirment, réussir le changement est l’exception plutôt que la norme. Si l’on considère à quel point d’autres processus d’entreprise sont prévisibles, tels que la budgétisation, le marketing et les ventes, la situation est encore plus séduisante. Mais pourquoi en est-il ainsi ? Et pourquoi les solutions pour réussir le changement sont-elles si difficiles à trouver ? Pour faire la lumière sur ce sujet, examinons huit points qui influencent directement la recherche d’un changement efficace et posons des questions qui font réfléchir sur la mise en œuvre du changement au sein de votre organisation.

1. L’indice est dans le titre

Commençons par la vérité la plus élémentaire sur le changement : si nous l’avions déjà fait auparavant, cela ne s’appellerait pas du changement. Peu importe que d’autres l’aient fait ailleurs, si nous l’appelons changement, c’est qu’il est nouveau pour nous et donc largement inconnu. Par nature, nous nous trouvons donc confrontés à des niveaux importants de nouveauté et d’ambiguïté - et en tant qu’espèce, nous ne sommes pas doués pour cela. En fait, nous travaillons très dur pour ne jamais être confrontés à l’incertitude… Il n’est donc pas surprenant que lorsque nous sommes confrontés à autant d’ambiguïté d’un seul coup, nous ne soyons pas doués pour y faire face.

2. Je fais un rêve

Étant donné les niveaux intrinsèquement élevés d’ambiguïté associés au changement, la probabilité de se mal comprendre est très élevée. Expliquer quelque chose de concret et de tangible peut être déjà difficile, mais lorsque ce n’est pas encore le cas, le défi peut devenir énorme. Articuler la vision lorsqu’elle est nouvelle et qu’elle n’est pas entièrement comprise, par qui que ce soit, est un défi mais devient d’autant plus important qu’elle est moins comprise - et c’est là tout le paradoxe. Définir la direction à suivre pour les autres est d’une importance cruciale. Il est essentiel de comprendre à quel point il faut y travailler et comment faire face à la situation jusqu’à ce que cela soit fait.

**3. Pourquoi se donner du mal ?

Si vous posez la question à la plupart des personnes impliquées dans la mise en œuvre du changement, elles vous diront probablement qu’elles préféreraient faire bien d’autres choses. Le changement n’est pas seulement déstabilisant, il est parfois carrément effrayant. Il est donc très important d’expliquer clairement pourquoi il vaut la peine de relever les défis du changement. L’argumentation en faveur du changement est vitale - pour expliquer pourquoi, pour motiver, pour donner l’impulsion et, parfois, pour expliquer clairement les conséquences d’un échec. Si l’argumentaire n’est pas convaincant, il est difficile de comprendre pourquoi les gens travailleront assez dur pour que cela se produise.

4. Ce sont les gens, stupidement!

Nous savons tous que les entreprises ne sont rien sans leurs employés ; en fait, beaucoup disent que les employés sont leur entreprise. Dans les situations où les comportements et les performances peuvent être rendus prévisibles et compréhensibles, c’est une très bonne chose. Mais lorsqu’on attend des individus qu’ils fassent face à un degré élevé d’incertitude et de défi, leur comportement devient beaucoup moins prévisible. Cette situation, associée aux niveaux élevés de nouveauté et d’ambiguïté dans un environnement de changement, rend le mélange potentiellement difficile et le résultat beaucoup plus difficile à prédire. Il est essentiel de comprendre comment les gens vont réagir et faire face au changement, tant sur le plan professionnel que personnel, si l’on veut obtenir des résultats sûrs.

5. Un mot de notre sponsor

Avec tous les défis inhérents au changement - ambiguïté, incertitude et travail acharné - le rôle de leader est essentiel. Cependant, il est trop facile de se tourner vers le chef de projet bien équipé et souvent crédible pour prendre les choses en main, mais la pierre tombale de nombreux projets porte la mention “nous avons laissé le chef de projet s’en charger”. C’est pourquoi le rôle du sponsor est essentiel. Il ou elle doit s’approprier, vivre et respirer l’idée du changement, tout en étant personnellement impliqué dans la réussite ou l’échec de l’entreprise. En ces temps difficiles et incertains, c’est son leadership qui sera mis à l’épreuve ; sans lui, l’entreprise sera presque certainement vouée à l’échec.

**6. Quelqu’un a les instructions ?

Avec toute l’incertitude associée au changement, il serait tentant de penser que ces entreprises sont dépourvues de règles. Au contraire, afin de limiter et de gérer l’incertitude, nous devons faire en sorte que nos activités soient aussi prévisibles que possible. C’est là qu’intervient un ensemble d’outils et de techniques de changement adaptés - une méthodologie qui indique clairement ce à quoi nous pouvons nous attendre lorsque nous atteignons certains points clés du parcours et qui permet de repérer plus facilement les cas où les choses ne se déroulent pas comme prévu. Bien que le changement soit par nature une nouveauté, nous devrions maximiser la mesure dans laquelle nous tirons les leçons d’autres initiatives applicables afin d’éviter de commettre deux fois les mêmes erreurs.

7. Pile ou face?

Les ingrédients d’un changement réussi étant désormais en place, nous devrions être tranquilles, n’est-ce pas ? Malheureusement, ce n’est pas le cas. Même si tous ces éléments fonctionnent efficacement, un projet de changement entraînera toujours une série de décisions difficiles et complexes à prendre, ainsi qu’une liste de problèmes épineux à résoudre. C’est là que le sponsor et le chef de projet ont besoin d’aide. Un groupe de personnes de haut niveau, engagées et impliquées de la même manière est nécessaire pour examiner les progrès, prendre des décisions et traiter les problèmes. Ce groupe de pilotage, composé de tous les acteurs clés du projet, aide le commanditaire à mettre en œuvre le changement en comprenant les choix clés qui doivent être faits ainsi que leurs implications. Alimenté par le chef de projet, le groupe de pilotage se nourrit de l’état d’avancement, des risques, des problèmes et des décisions et doit faire preuve d’un jugement très fin et d’un degré élevé d’engagement en faveur de la réussite de l’initiative de changement.

8. Avez-vous ce qu’il faut?

Maintenant que tant de questions et de défis ont été résolus, de quoi avons-nous encore besoin ? Le dernier ingrédient est peut-être le moins tangible : les compétences. Tous les regards se tournent vers le chef de projet lorsque nous recherchons les bonnes compétences pour mener à bien le changement. Cette personne doit avoir une expérience directe et pertinente de la gestion et de la mise en œuvre du changement - l’inventer au fur et à mesure, hélas, ne fonctionne que rarement. Mais cela ne s’arrête pas là. Le sponsor doit également être équipé de manière appropriée, tout comme le groupe de pilotage - et nos experts en la matière qui travailleront sur le projet (souvent à côté de leur travail quotidien) doivent comprendre leur rôle et ce que l’on attend d’eux. Ces compétences sont aussi souvent douces que dures et nombre d’entre elles sont très difficiles à trouver à un niveau de qualité adéquat. Néanmoins, elles sont essentielles à la réussite de l’entreprise.

En conclusion…

Il ne faut pas longtemps pour comprendre pourquoi le changement est si difficile et pourquoi il est si difficile de le mener à bien. Lorsque l’on y réfléchit, les problèmes sont assez évidents, mais les interventions et les capacités nécessaires pour les résoudre sont rarement présentes, même dans les organisations qui se considèrent comme des adeptes de la gestion du changement. En même temps, les questions que j’ai posées sont rudimentaires. Néanmoins, il est surprenant de constater à quel point les réponses sont souvent peu satisfaisantes. Chez The Change Management Partnership, nous pensons que, pour réussir le changement, les organisations doivent s’assurer qu’elles peuvent fournir de bonnes réponses à ces questions. Dans le prochain article, nous commencerons à examiner ces questions plus en détail. En attendant, si vous êtes intéressé par l’un des sujets abordés et que vous souhaitez en discuter plus avant, veuillez contacter [email protected]

Merci, John ! Nous nous réjouissons de poursuivre nos conversations sur la gestion du changement, et plus particulièrement sur le travail de DOOR3, numériquement.